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	Reflexiones desde la Rambla de Sabadell...
	Sábado, 28. Agosto 2010 - 11:57 Hora Liderazgo. Delegación de funciones Hoy voy a presentar una nueva reflexión contenida en mis cursos relativos a las Habilidades Directivas y que tiene que ver con la *delegación de funciones, tan exigida siempre a los directivos de las compañías que acusan una suerte de síndrome de Estocolmo, en el que acaban dependiendo del convencimiento de su imprescindibilidad profesional. Siempre hemos oído decir aquello de que 'nadie es imprescindible'* pero no sé porqué no nos lo acabamos de creer y, lo que es peor, los hechos vienen en muchas ocasiones a demostrar lo contrario. La cuestión es, ¿quién tiene la culpa de que esto sea así más de lo debido? En el corte de video de la serie House que hoy da luz a esta reflexión con una duración aproximada de catorce minutos, nos vamos a encontrar con hechos absolutamente extremos pero que vienen a reflejar las distintas caras que toma la situación una vez consumada la delegación de funciones por un líder de prestigio (por conocimiento y experiencia) dejando el poder en manos de su segundo, el doctor Eric Formean, persona con amplios conocimientos médicos y un currículo intachable pero sin las dotes de liderazgo necesarias para dirigir un equipo tan complejo como el conformado por los médicos que están luchando por la obtención de dos plazas permanentes al lado de House. De hecho, Foreman, dispone de un estilo de dirección completamente opuesto al de su mentor, mucho más relajado, más respetuoso pero, no por ello, menos impositivo y egocéntrico, de hecho hay muchas maneras de ocultar nuestra verdadera tendencia interior a imponer nuestra voluntad. House no engaña, Foreman trata de simular su verdadera tendencia bajo unas formas mucho más suaves, elegantes y participativas. Y es que, realmente, una de las cosas que más se esperan de un líder es que sepa resolver las situaciones que se presentan. Ser líder no es sólo detentar el poder otorgado por la organización, ni ser el más simpático -popular- del grupo, ni el más querido -notoriedad- tampoco; ser líder implica ser, por encima de todo, resolutivo y que los demás confíen en ti y en tus dotes y conocimientos para sacarlos del atolladero. Estamos cansados de ver películas bélicas en las que, los dispuestos a morir, confían más en su sargento que en el teniente del equipo y mientras a uno le obedecen por obligación, al otro le siguen con devoción. Bajo estas circunstancias, la delegación de funciones se torna compleja y difícil de acometer con el convencimiento de que, a nuestra marcha, todo va a seguir igual que si estuviéramos nosotros presentes, por lo menos en cuanto a los resultados. Nadie habla aquí de los estilos que cualquiera es bueno si los resultados responden a las expectativas esperadas. A pesar de ello, hemos de seguir delegando y, lo más importante, desarrollar, desde los primeros momentos en los que somos merecedores de una responsabilidad, una labor pedagógica entre nuestros más directos colaboradores y muy especialmente con nuestros segundos respecto al significado de lo que es y representa un equipo y cada uno de sus componentes. Las cosas no giran alrededor de los líderes si no de los objetivos de la organización. Los líderes como el resto de componentes de cualquier organización son actores principales de una función no la función en sí misma. Todos trabajan al servicio de unos resultados y la obligación de todos es aportar la parte de su rol a favor del beneficio colectivo: el líder, el de dirigente comprometido, experto conocedor y exento de egocentrismo, abierto a todas las aportaciones y generoso en el reconocimiento; el de los componentes del equipo, el de colaboradores honestos, profesionales y dispuestos a realizar cuantas aportaciones e ideas sean necesarias en aras del bien común y el buen resultado del proyecto común que les une. El caso que hoy propongo se encuentra perfectamente reflejado en el corto dispuesto en videos, Delegación de funciones (http://www.apascual.net/blog/videos) y que ayuda a comprender mejor lo expuesto. Quedo, como siempre, a la espera de sus comentarios y dispuesto a colgar en el Blog cualquier otra reflexión que crean pueda ayudar a nuestros seguidores. Antonio Pascual apascual@apascual.net Móvil: 696.42.84.00 GENIAL Consulting Group Rambla, 139 segundo, 08202 Sabadell (Barcelona) Tel: 902.611.879 Fax: 93.722.08.76 Domingo, 1. Agosto 2010 - 12:56 Hora Liderazgo. Mala gestión de Recursos Humanos Muchas pueden ser las lecturas que se le den a este vídeo incluido bajo el nombre de Consecuencias de una mala gestión de Recursos Humanos (http://www.apascual.net/blog/videos). Mientras unos acaben concluyendo que el estilo destilado por House refuerza su postura de personaje prepotente e insufrible; otros verán en él una gestión perfectamente ejecutada por la doctora Cuddy, su superiora, que combina sus armas de mujer y su estrategia de gestión para alcanzar los resultados que quiere obtener; otros interpretarán que se trata de un mero ejemplo de negociación; algunos, tal vez, intuyan lo que acostumbra a suceder en la administración pública de nuestro país cuando alguien es titular de su plaza. La verdad es que se trata de un corte de vídeo abierto a múltiples ejemplos. Ahora y aquí, sólo he querido resaltar la forma asertiva con la que ha actuado la doctora Cuddy ante una postura intransigente, ofensiva incluso, y exenta de cualquier clase de respeto y tacto por parte de House que persigue evadir sus responsabilidades más allá de aquellos trabajos que le interesan. Somos muchos los ejecutivos que nos enfrentamos casi a diario con personajes que, bajo nuestra dirección, están por encima de todos, incluso de la propia corporación. Tratar con ellos se acaba convirtiendo en un esfuerzo personal que va mermando nuestras propias fuerzas y que acaban pagando otros cuando no la eficacia de nuestro propio cometido. El líder encarnado por el personaje de la doctora Cuddy, compite con el del doctor House en las formas y en la gestión de sus respectivos equipos. Mientras House abusa de un estilo de liderazgo despótico, basado en los conocimientos, en la experiencia, en los resultados y, también, en el miedo, la directora del ficticio Hospital Universitario Princeton-Plainsboro, mantiene el equilibrio y obtiene los resultados de su cometido a través de la inteligente gestión de sus recursos humanos, aceptando a cada cual tal y como es, buscando siempre que acaben haciendo aquello que se espera de ellos. Para eso se apoya en James Wilson, su mejor aliado y único amigo del propio House. Hubiera sido bien fácil, ante la insolencia de House, buscar alternativas como hacerle la vida imposible, cambiarlo de área, desacreditarlo o dejarlo en cualquier rincón pudriendo su autoestima. En el vídeo del ejemplo se busca algo más complejo y sibilino. Se le conculcan derechos que le impiden desarrollar toda su autoridad limitando así su ego ante los demás, lo que le obliga a enfrentarse con quién hacía sólo unas horas había pisoteado. La doctora Cuddy no hace caso de las humillaciones de su colega y subordinado y busca la mejor forma de que sea éste quien deba dirigirse a ella, se lo trae a su terreno. Una vez conseguido no entra en su juego de ofensas y gritos actuando, en cambio, de una forma absolutamente firme y asertiva. Tiene claro lo que quiere y se ha preparado a conciencia para conseguirlo. Mueve sus hilos y espera. Cuando llega el momento mantiene la calma y… gana. Buena lección para todos aquellos que tendemos a perder la calma ante posturas maximalistas, ofensivas y prepotentes por parte de elementos válidos y brillantes de los que no nos podemos permitir el lujo de desprendernos. Ya hay muchos, demasiados, desaprovechados por mucho que me digan que no tenemos que perder el tiempo tratando de recuperarlos. Antonio Pascual apascual@apascual.net Móvil: 696.42.84.00 GENIAL Consulting Group Rambla, 139 segundo, 08202 Sabadell (Barcelona) Tel: 902.611.879 Fax: 93.722.08.76 Domingo, 6. Junio 2010 - 14:43 Hora Liderazgo. Estirar los límites Defender las convicciones profesionales es uno de los últimos retos que le quedan por alcanzar a los trabajadores por cuenta ajena, sea cual fuere su posición en la estructura de la compañía. Entender cuándo se trata de una defensa de convicciones profesionales y distinguirlo de cuándo sólo es un desafío desatinado, sin sentido o sin escrúpulos, buscando el beneficio propio de quién lo ejecuta –en términos deportivos, hacerle la cama al entrenador- es algo al alcance sólo de muy pocos líderes. House, en el capítulo siete de la cuarta temporada, se enfrenta a un caso singularmente complejo, por otra parte como casi todos los que afronta, en el que el afectado es una persona joven que exhibe una prominente deformación frontal. Para añadirle complejidad al asunto éste caso deberá resolverse bajo la atenta mirada de las cámaras que graban un programa en el Hospital Universitario Princeton-Plainsboro y que suponen un inconveniente añadido al entremezclarse los egos personales de cada integrante del grupo y que por mor de las citadas cámaras afloran de una manera especial. El episodio en cuestión resalta el especial enfrentamiento que viven dos grandes expertos, de una parte el conocido, molesto egocéntrico y narcisista doctor House, especialista en enfermedades infecciosas, y de la otra el doctor Chris Taub, judío y reputado cirujano plástico de quién se sabrán sus verdaderos motivos, al final del capítulo, por soportar todo tipo de humillaciones para formar parte del equipo de House. Nuestro protagonista principal opina que se trata de ARJ y Taub considera que con una simple operación de cirugía desaparecerá la presión intracraneal que no permite drenar correctamente a los líquidos. Se van sucediendo las diferentes pruebas hasta que, al fin, el doctor Taub toma una decisión muy arriesgada: estirar los límites al… límite. En franco desacuerdo con House, traslada al entorno del enfermo su opinión plenamente convencido de sus razones. Ya hemos visto en anteriores reflexiones sobre el liderazgo en este mismo blog que en la vida profesional hay que tomar riesgos y que, en ocasiones, pese a obtener resultados positivos, esa audacia es castigada con el despido. De hecho, algo parecido le sucedió al General Patton durante la Segunda Guerra Mundial tras entrar en Alemania siendo nombrado responsable de Baviera y Eisenhower le acaba apartando por no haberse ceñido a los límites del marco de actuaciones preestablecido por la política. Taub lanza un órdago y House lo despide en primera instancia. La doctora Caddy es quien lo evita en tanto el caso –proyecto- no esté finalizado. El desarrollo del episodio da un resultado completamente distinto a lo que ambos defendían. Al final, House, debe enfrentarse a su propia conciencia de líder y actúa. ¿Despedirá al traidor o considerará su actuación como un exceso de celo por alcanzar el objetivo deseado, la salud del paciente? Son pocos los líderes capaces de soportar que nadie les contradiga y, menos aún, que les desobedezcan. En parte es lógico, un error nacido de un incumplimiento de las normas o por estirar los límites más allá de lo debido y sin el consentimiento y el acuerdo del responsable podría llegar a suponer que se cuestione la propia posición del líder, algo inadmisible. Casi tanto como tomar las decisiones en caliente. Personalmente, me gusta defender la cita: *las normas están para que las cumplan los necios y las observen los sabios. La cuestión es qué entendemos por observar. Por otra parte, también defiendo a ultranza la necesidad de que cada individuo que participa de una organización sea capaz de estirar los límites de su cometido, de sus responsabilidades, de su actuación en aras de la mejor y más eficaz obtención de los resultados como consecuencia de su conocimiento, pericia y/o experiencia. Eso me hace sentirme muy próximo a todos quienes defienden, equivocada o acertadamente, posturas diferentes a la mía y son capaces de actuar en consecuencia respetando unos límites. Taub* esta al límite absoluto de esa frontera pero en ningún momento trata de manipular la situación para mejorar su posición y sólo lo hace en consecuencia a sus conocimientos y experiencia. Sería capaz de hacer una defensa absolutamente científica de la postura que defiende. Actúa, eso sí, un tanto despechado por el tratamiento degradante que le ofrece House, por otra parte habitual, cada vez que trata de explicar y defender su postura. House, piensa que la actuación de su aspirante a ayudante es consecuencia de las cámaras y de un excesivo protagonismo hasta que acaba descubriendo sus verdaderos motivos y actúa como se espera que actúe el propio House tras entender hasta que punto ha sido capaz de estirar los límites movido por un objetivo profesional muy próximo al suyo, alcanzar el resultado esperado. A modo de conclusión diremos que Oren Harari, describe en su libro Los secretos para ser un Líder”de la Editorial McGraw Hill: Collin Powell, siempre analiza las circunstancias y entiende las reglas de juego en el que participa y no duda en llevar las cosas al límite cuando la situación lo requiere. No duda en moverse al borde de las reglas, sin que, en sentido estricto, llegue a romperlas. El caso que hoy propongo se encuentra perfectamente reflejado en el corto dispuesto en videos, (http://www.apascual.net/blog/videos) y que ayuda a comprender mejor lo expuesto. Si les gustó esta reflexión, les agradeceré que lo recomienden a un amigo. Si, por el contrario, les pareció una estupidez, un despropósito o, simplemente, discrepan parcial o totalmente y les apetece, escríbanme y me lo hacen saber. Eso nos hará ser mejores a todos. También pueden enviar sus artículos y reflexiones, no duden que si nos autorizan los subiremos de la misma forma. Antonio Pascual apascual@apascual.net Móvil: 696.42.84.00 GENIAL Consulting Group Rambla, 139 segundo, 08202 Sabadell (Barcelona) Tel: 902.611.879 Fax: 93.722.08.76 Entradas anteriores Iniciar sesión